Деление управления организацией на стратегическое и тактическое является традиционным и общепринятым. То же самое касается и управления рисками. Однако существует ряд важных моментов, которые необходимо конкретизировать для того, чтобы управление рисками было эффективным.
При разработке системы управления рисками руководству предприятия необходимо ответить на вопрос, на каком уровне оно хочет управлять рисками.
Как правило, когда возникает желание управлять рисками, ответ звучит как "сразу всеми". Однако нужно понимать, что для выстраивания системы управления тактическими и стратегическими рисками требуется провести разную работу.
Поэтому требуется разобраться, в чем состоит принципиальное различие между этими двумя уровнями.
Стратегические риски - это риски, по причине реализации которых компания может не достигнуть своих стратегических целей. Как правило, это риски, имеющие значительные последствия.
Для того, чтобы выявить стратегические риски, предприятию необходимо иметь чёткую, оформленную стратегию развития. Чем конкретнее сформулированы цели, тем легче понять, какие события могут произойти, чтобы помешать достижению этих целей. Такие события и будут рисками.
Например, если стратегическая цель подразумевает увеличение занимаемой доли рынка, то появление крупного конкурента будет являться стратегическим риском.
Многие компании ограничиваются управлением рисками именно на стратегическом уровне. Стратегических рисков, как правило, не слишком много, они не требуют частого пересмотра и переоценки. Решения относительно них принимаются на самых высоких уровнях управления компанией, и наличие риск-менеджмента на стратегическом уровне уже позволяет говорить о том, что на предприятии действует система управления рисками.
Таким образом, управление стратегическими рисками является относительно недорогой и при этом эффективной процедурой, разработка и внедрение которой представляет собой относительно быстро решаемую задачу. Поэтому, если руководство организацией не готово тратить много времени и средств, а также вносить изменения в повседневные бизнес-процессы с целью управления рисками, то рекомендуется ограничиться стратегическим уровнем риск-менеджмента.
Тактические же риски - это риски более многочисленные, ассоциируемые с потенциальным недостижением тактических целей. По факту - это риски повседневной деятельности, начиная с самых незначительных и заканчивая крупными, но не затрагивающими стратегических целей в случае реализации.
Тактических рисков очень много, они связаны как с основными, так и со вспомогательными бизнес-процессами организации. Для их выявления необходимо задействовать целый спектр
методов идентификации рисков, опросить достаточно большое число руководящих работников и сотрудников на ключевых должностях. И если стратегические риски однозначно требуют управления, то тактические риски необходимо сортировать, чтобы оставить те, для которых эффект от управления будет превышать стоимость управления ими.
Разработка системы управления тактическими рисками - процесс длительный и трудоёмкий, связанный с временными и финансовыми затратами. Управление значительным числом тактических рисков требует внесения изменений в повседневные бизнес-процессы, усиления контрольных функций, что может вызывать психологически понятное сопротивление работников. Тем не менее, эффект от "тотального" управления рисками, в случае адекватной разработки и внедрения системы риск-менеджмента, регулярных ее пересмотров и обновлений, несомненно, превышает эффект от управления только стратегическими рисками.
Сложность и трудоёмкость разработки и особенно внедрения системы управления всем спектром тактических рисков приводит к тому, что компания может останавливаться на одном или нескольких типов тактических рисков. Наиболее актуальными с этой точки зрения являются финансовые риски. Отдельно от других, как правило, управляют рисками травматизма и нарушения техники безопасности.
Попытки сразу создать систему управления «всеми рисками», как стратегическими, так и тактическими, на практике могут привести к тому, что поставленная задача не будет решена в силу ее громоздкости, особенно если она решается силами самой компании. Начав эту большую работу, отвлекая на это ресурсы, в первую очередь, время сотрудников, и не увидев быстрого результата (хотя бы в виде разработанных предложений, документов, регламентов), руководство может разочароваться и/или отложить задачу построения системы управления рисками. В результате задача так и не будет решена.
Поэтому компаниям, ранее не практиковавшим управление рисками на единой систематической основе, можно рекомендовать начать с управления стратегическими рисками, а уже затем переходить к тактическим, тем самым постепенно формируя культуру и практику управления рисками в организации.
Дата публикации: 24.07.2019
